区域商家在煎熬中成长

　　中国市场的区域性地理文化特征决定了区域市场这一概念的长期存在，这也是二十多年来大批区域性商家能够存在的环境性因素，而供应商对中国IT市场的梯级开发策略，则是区域商家陷入长期性残酷竞争的体制性因素，当然，这也是他们发展壮大的机遇所在。

联想“批发”区域商家

　　中国的区域性商家在何时出现？这当然是可以考证的，早期的惠普等国际厂商将渠道概念引入中国以及长城电脑等国产品牌采取代理制，都直接促使了首批区域性商家的诞生。不过，无论在何种意义上讲，这时的区域性商家群体都不成规模，对市场整体的影响力非常小。早期的IT产品所具有的暴利特征决定了供应商更乐意采用直销而非分销代理的销售模式。

　　上世纪九十年代初期，代理商卖一台国产电脑的利润便以万元计，更别说销售国外品牌了。那时候在浙江市场就出过一个笑话，一台市值四万元左右的电脑被作价十多万元卖给了当地一家乡镇企业，企业老板还感叹：原来电脑这么便宜呀！用户对IT产品的无知导致了它的暴利，这就是一个真实的例证。所以，早期中国的区域商家因为是第一批敢吃螃蟹的人而赚到了第一桶金，而且是沉甸甸的一桶。

　　真正开始为中国IT市场批发性产出区域商家的供应商肇始于联想，那是在1997年左右，受益于惠普代理业务的杨元庆坚决地把分销渠道这一概念引入联想电脑，于是中国有了第一批非常成规模的区域分销商群体出现，也有了所谓“联想十八棵青松”的传奇故事。

　　正是有了分销渠道，庞大的联想系才奠定了今天的基础，联想电脑的连续七八次价格战策略才有了市场执行体系，也才得以撼动国外品牌雄踞多年的市场格局。由此，一大批区域性商家跟随联想的成长而成长，后来联想率先将渠道体系全面引入区域分销模式也就是很自然的策略了。

从总代到扁平 区域商家的囚徒困境

　　曾几何时，IT产品转手贸易的暴利让区域商家活得非常滋润，于是越来越多的新公司加入，创业故事千个万个，本质上都是一样的：快速成功，快速致富。不过，这样的好日子在上世纪末就到头了。

　　从整机、外设到配件，各种海量IT产品市场规模飞速扩大，商家队伍也在飞速扩张，仿佛一夜之间，生意不好做了，利润率急转直下，曾经辉煌多年的分销商队伍中开始有公司破产了。于是，简单的硬件分销被批为毫无技术含量的“搬箱子”式的生意模式，危机四伏。

　　分销返点成了商家惟一存活下去的支柱，销售冲量成了惟一的经营追求。于是，渠道冲突就像春秋战国时代的场景，窜货无处不在，价格战此起彼伏。

　　IT厂商的日子也不见得好过，大厂商的一个销售代表每年顶着几千万的销售任务，其中的个别人甚至守着满屋子赚来的钱而选择了自杀，因为压力实在太大了。

　　于是，IT厂商借助渠道乱局开始了对渠道的清理，独家总代、全国总代在迅速消失，渠道扁平成了最流行的观念，区域分销成了多数厂商的理性选择。曾经独霸一方的分销商发现自己的区域独家代理权不可能再保住了，即使业绩做得再好，也必须让同地区的新分销商与自己同台竞技。

找寻价值之路 强者恒强

　　如果说在上世纪末谈起渠道扁平还是一种前瞻性的先知先觉，那么到了2002年左右它几乎就成了中国IT渠道体系的一场运动，全国总代理越来越少，区域核心商家越来越多。

　　与此同时，IT厂商也开始大规模有计划地开掘区域渠道资源，从中心市场到区域市场，从省区级市场到地市级市场，从地市级市场到县镇级市场，这就是一条线路清晰的梯级市场及渠道开发图，基本上就是两年一次的快速演变。沿着这样一条路线图，我们可以发现，今天IT厂商对区域渠道资源的争夺已经在深度与广度两维展开，并且已经白热化。

　　这一趋势曾经让不少区域商家感觉身价陡增而又受宠若惊，从厂商渠道圈外跻身于核心商家的圈内，确实昭示着某种新的机遇，这些机遇多得甚至让他们目不暇接：在一些地市市场，有点实力的商家每周接待数个上游厂商的拜访是一种常见的现象。

　　不过，当厂商在区域市场的渠道布局基本完成以后，区域商家就开始明白要在这个核心商圈里存在并非易事：风向开始变了，厂商开始频繁劝说商家要面向用户，要以用户需求为导向。这个导向的方式就是做集成、做零售、做软件、做服务--纯粹的分销并不能保证你公司生存与发展所必须的利润积累。

1000强 区域商家的标杆

　　正如在恶劣环境中长大的人往往具有更强的生存能力一样，从中国IT市场残酷竞争的商业环境中爬过来的区域商家也更为成型与成熟。中国市场上大大小小的区域商家以数十万计，有很多公司倒闭了，但也有一批公司多年以来经历风吹雨打依然顽强生存，并且越走越稳。他们适应形势变革的能力很强，学习的能力很强，自我蜕变的能力很强。

　　这就是我们评选的中国区域渠道1000强，他们的存在与变化，足以代表中国的IT区域商家多年来所走过的轨迹，因为他们的生命力最强，他们擅长自我求变。

　　因此，CBI每都将评选区域1000强商家，以他们的存在，昭示这一个行业正在前进的方向。